Philips Research wil sneller falen, maar ook eerder slagen

Bescherm de toekomst tegen de druk van vandaag, toets ideeën streng en maak van onderzoek een kettingreactie die de echte wereld bereikt. Ziedaar de filosofie voor innovatie binnen grote bedrijven die Betsabeh Madani-Hermann presenteerde tijdens Holst Centre Innovation Day.

Voor Madani-Hermann begint innovatie niet met een glanzend nieuw stuk technologie. Het begint met nieuwsgierigheid en met de hardnekkige vastberadenheid om die nieuwsgierigheid ook buiten het lab te blijven volgen.

Haar eigen loopbaan loopt via natuurkunde, astrofysica, biochemie, engineering, venture capital en bedrijfsstrategie. De rode draad is niet één specifieke discipline, vertelde ze het publiek tijdens Holst Centre Innovation Day, maar haar fascinatie voor wat er gebeurt wanneer wetenschap bruikbaar wordt. “Ik heb een passie voor wetenschap,” zei ze, “maar ik heb een nog grotere passie voor wat er gebeurt wanneer wetenschap het lab verlaat.”

Dat is een passend uitgangspunt voor de Global Head of Research bij Philips. Madani-Hermann trad in 2023 aan in die rol, als eerste vrouw aan het hoofd van Philips Research, na een loopbaan die zich uitstrekt over gezondheidstechnologie, biotech, AI, robotica en cleantech.

Op een dag die draaide om de rol van Holst Centre bij het ontstaan van nieuwe industrieën, sloot haar boodschap naadloos aan bij de Eindhovense innovatietraditie. Onderzoek is essentieel, betoogde ze, maar het kan niet op zichzelf bestaan. Het heeft een route naar de markt nodig, de juiste partners eromheen en, misschien wel bovenal, de bereidheid om keuzes te maken.

Morgen beschermen tegen vandaag

Bij Philips leidt Madani-Hermann twee innovatietrajecten met een heel verschillend tempo.

Het eerste is het Exploratory Innovation Program: een snel en breed intern programma dat lijkt op een accelerator voor startups in een vroege fase. Medewerkers uit de hele organisatie kunnen ideeën indienen, teams samenstellen en een relatief bescheiden budget ontvangen om te testen of een kans het waard is om verder te onderzoeken. De projecten lopen doorgaans twee tot zes maanden.

Het tweede traject is gereserveerd voor de veel grotere inzetten. Philips’ Breakthrough Innovation Program richt zich op projecten die jaren kunnen duren en investeringen van miljoenen vereisen. Die projecten worden bewust afgeschermd van de directe druk van de dagelijkse bedrijfsvoering. “In elk bedrijf zijn er zaken voor vandaag en zaken voor morgen,” zei Madani-Hermann. “Soms kan vandaag je verblinden, omdat je, als de druk groot is, je toekomst daarvoor kunt opofferen.”

Daarom zijn breakthrough-programma’s afgeschermd: aparte teams, beschermde budgetten en de toezegging dat een strategische technologie niet wordt losgelaten simpelweg omdat een ander deel van het bedrijf een moeilijk kwartaal doormaakt.

Het is een ogenschijnlijk eenvoudig principe. Maar voor grote bedrijven die willen blijven innoveren terwijl ze hun bestaande activiteiten draaiende houden, is het mogelijk een van de moeilijkste disciplines om vol te houden.

‘Snel falen, sneller slagen’

Madani-Hermanns eigen versie van het bekende Silicon Valley-mantra “fail fast” is optimistischer: “Snel falen, sneller slagen.” Dat betekent niet dat falen om zichzelf gevierd moet worden. Het betekent dat beslissingen vroeg moeten worden genomen, op basis van mijlpalen die al worden afgesproken voordat een project begint. Financiering komt in fases vrij, niet in één keer. Wanneer een team een cruciale mijlpaal niet haalt, kan Philips het project stoppen en middelen verplaatsen naar kansen met een sterker potentieel.

Sinds 2023 ontving het Exploratory Innovation Program 206 aanvragen, verdeeld over vijf cohorten, plus een speciale interne editie gericht op operationele efficiëntie. Daarvan werden 46 projecten geselecteerd. De huidige tussenstand: 29 projecten succesvol afgestudeerd, 13 waren nog actief en 4 gestopt.

Voor Madani-Hermann zijn die aantallen geen bewijs van een perfect werkende selectiemachine. “Ik zeg niet dat we honderd procent van de tijd de juiste beslissingen nemen,” zei ze. “We proberen alleen de hoeveelheid risico te verkleinen. In onderzoek en ontwikkeling bestaat geen garantie.”

De sleutel is om het programma veeleisend te maken zonder ontmoedigend te worden. Teams die worden afgewezen krijgen feedback en waar mogelijk introducties of coaching. Sommige teams kwamen na één of twee onsuccesvolle pogingen terug met sterkere voorstellen.

Dat is belangrijk, zei ze, omdat een bedrijf dat intrapreneurs wil stimuleren, een afwijzing niet als een doodlopende weg kan behandelen. Het moet onderdeel worden van het leerproces.

Innovatie is geen moment

De sterkste ideeën kunnen uiteindelijk vanuit het exploratory-programma doorstromen naar een grotere business unit, naar reguliere R&D of naar een breakthrough-traject. Niet elk geslaagd experiment hoeft een moonshot te worden.

Een lopend project past bijvoorbeeld agentic AI toe op regulatory assessment voor Philips’ aanvragen in China. "Het klinkt misschien minder spectaculair dan een nieuwe robot of een semiconductor van de volgende generatie", erkende Madani-Hermann, "maar het kan meetbare waarde creëren door gespecialiseerd werk sneller, consistenter en efficiënter te maken."

Dat voorbeeld laat iets belangrijks zien over hoe zij innovatie ziet. Het gaat niet alleen om technologieën die de krantenkoppen halen. Het gaat om het maken van betere routes van kennis naar impact. “Sommige mensen zien innovatie als een momentopname,” zei ze. “Ik behoor tot de groep die gelooft dat het eerder een kettingreactie is.”

Fundamentele wetenschap leidt tot engineering. Engineering wordt product. Producten vinden hun weg naar markten, werkprocessen en het dagelijks leven. "Het echte werk zit in het begeleiden van alle overgangen daartussen."

Silo’s doorbreken voordat ze alles vertragen

Madani-Hermanns nadruk op verbinding leidde er ook toe dat ze het Philips R&D Leader Forum oprichtte: een regelmatige virtuele bijeenkomst van R&D-leiders uit de hele onderneming.

De opzet is bewust informeel. Deelnemers komen iedere vijf tot acht weken samen, onder Chatham House Rules en zonder vervangers. Leiders uit zeer verschillende delen van Philips, van personal health-categorieën zoals tandenborstels en scheerapparaten tot teams die monitoringsapparatuur voor neonatale intensive care ontwikkelen, delen uitdagingen, oplossingen en kansen. "Het doel is niet om omzetdoelstellingen of de prestaties van business units met elkaar te vergelijken. Het doel is om de wrijving weg te nemen."

Het ene team kan een route naar extra financiering hebben gevonden. Een ander team kan een probleem rond inkoop, cybersecurity of regelgeving hebben opgelost. Iemand anders heeft misschien hulp nodig bij het opleiden van een team of het aanpakken van een probleem in een fabriek. Wat in de ene business een geïsoleerd probleem lijkt, kan ergens anders in het bedrijf al bekend terrein zijn.

“We lijken in feite meer op elkaar dan we van elkaar verschillen,” zei Madani-Hermann. Dat inzicht bepaalt ook haar blik op Brainport. De onderscheidende kracht van de regio, betoogde ze, zit niet alleen in afzonderlijke bedrijven of kennisinstellingen, maar in de dichtheid van expertise en vertrouwen tussen die partijen.

Bouwen, kopen, samenwerken en investeren

“De beste technologieën winnen niet altijd,” zei ze, verwijzend naar het ecosysteemdenken van bedrijfsstrateeg Ron Adner. Succes hangt af van het bredere systeem rond een technologie: leveranciers, klanten, universiteiten, toezichthouders, investeerders en industriële partners.

Voor bedrijven betekent dat dat zij moeten accepteren dat innovatie niet volledig binnen de eigen muren kan plaatsvinden. “Je moet bouwen, kopen, samenwerken en investeren,” zei Madani-Hermann. In Brainport is dat ecosysteem in tientallen jaren opgebouwd. De waarde van die lange geschiedenis is snelheid. Wanneer organisaties elkaar al kennen, merkte ze op, hoeven ze niet iedere samenwerking met een cold call te beginnen.

Dat is ook waarom Holst Centre twintig jaar na de oprichting nog steeds relevant is. De oorspronkelijke ambitie — industrie, wetenschap en de publieke sector samenbrengen rond gedeelde technologische uitdagingen — was volgens Madani-Hermann uitzonderlijk vooruitstrevend. Nu is het de taak om voort te bouwen op die erfenis.

Sterke wetenschap, sterke netwerken en veerkracht zijn de ingrediënten waarmee samenlevingen en bedrijven moeilijke uitdagingen kunnen aangaan, besloot ze. De verantwoordelijkheid van deze generatie is om ervoor te zorgen dat die ingrediënten niet alleen behouden blijven, maar worden omgezet in iets waarop de volgende generatie verder kan bouwen.