Onderzoek onthult obstakels van innovatieve Brainportbedrijven

Innovatie is het kloppend hart van Brainport. De regio staat bekend om zijn technologie, hightech maakindustrie en creatieve denkkracht. Toch blijkt ook deze regio tegen uitdagingen aan te lopen. Waar gaat het goed en vooral: waar stokt het? Consumentenpsycholoog Marc Maas van Reversed ging op onderzoek uit. “Soms willen CEO’s snel iets doorvoeren. Dit is iets waar innovatiemanagers mee worstelen.”

Tussen mei en september sprak Maas 12 innovatiemanagers, R&D-managers, CTO’s en founders van maakbedrijven in de Brainportregio. In open gesprekken deelden zij hun ervaringen over productinnovatie. De gesprekken met de innovators laten zien dat veel bouwstenen voor succesvolle innovatie al aanwezig zijn: kennis, drive en ideeën. Maar er gaat ook een en ander mis.

Bedrijven die meededen zijn onder meer: Brabantia, bekend van huishoudelijke producten en slimme woonoplossingen; Lumosa, dat zich richt op innovatieve verlichtings- en smart-lighting oplossingen; en SpaceBorn United, gericht op embryonale ontwikkeling in de ruimte.

Koers vinden op een kronkelweg

Uit de diepte-interviews kwamen verschillende uitdagingen naar voren. Ten eerste: innovatie verloopt zelden rechtlijnig. Plannen schuiven en prioriteiten botsen. Innovatiemanagers worstelen bijvoorbeeld met schuivende roadmaps door salesdruk. Maas: “Beslissingen worden soms voortijdig genomen of stappen worden overgeslagen, bijvoorbeeld omdat een CEO of manager iets snel wil doorvoeren. De consequenties daarvan zijn merkbaar: later in het proces ontstaan vertragingen of problemen, omdat cruciale evaluatiestappen niet zijn doorlopen. Dit is iets waar innovatiemanagers mee worstelen.”

Een van de deelnemers aan het onderzoek:

Behoefte vóór bouwtekening

Sterke ideeën of technische mogelijkheden betekenen nog geen garantie voor succes; klantrelevantie moet vroeg worden aangetoond. Dit is een obstakel, aldus Maas. “Mensen die verantwoordelijk zijn voor productinnovatie worstelen vaak met dezelfde vraag: hoe weten we zeker dat een nieuw product écht aansluit bij een klantbehoefte? Ze willen vroeg aantonen dat een product het juiste klantprobleem raakt, nog voordat er kosten worden gemaakt voor ontwikkeling of prototyping. Dit wordt bemoeilijkt doordat deze mensen vaak werken in sterk technisch georiënteerde teams; ze worden omringd door engineers en technici. Die technische focus maakt het lastiger om van meet af aan het perspectief van de gebruiker centraal te stellen.”

Een van de deelnemers aan het onderzoek zegt bijvoorbeeld:

Het succes zit in de schil

Ten derde: in veel maakbedrijven domineert dus het hardware-denken, waardoor ook de ‘schil’ rond een product – zoals onboarding, service, software en de propositie – onvoldoende aandacht krijgt. Toch bepaalt juist deze totaalbeleving of een product verkoopt en blijft werken. Maas: “Rond een product zijn verschillende ‘schillen’ te onderscheiden. Deze elementen bepalen in sterke mate of een product daadwerkelijk aansluit bij de gebruikersbehoefte. Wat opvalt, vooral in technisch gedreven organisaties, is dat het product zelf vaak de focus krijgt. Daardoor krijgt de totaalbeleving van de klant onvoldoende aandacht.”

Een van de deelnemende bedrijven:

Balans tussen impact en business

Veel deelnemende bedrijven willen innovaties die echt impact maken – beter voor planeet, mens en dier – maar klanten moeten het product ook willen en kunnen kopen. De uitdaging zit in het combineren van overtuigend bewijs met een werkbare businesscase. “Voor dit onderzoek heb ik veel bedrijven gesproken die een sterke focus op duurzaamheid hebben”, vertelt Maas. “Het gaat om organisaties die echt iets goeds willen betekenen voor de wereld, bijvoorbeeld door een product te ontwikkelen dat een groot probleem voor klanten oplost. Tegelijkertijd moet het product ook verkoopbaar zijn. De uitdaging ligt juist in het balanceren tussen purpose – het maken van een ethisch en betekenisvol product – en marktvraag, zodat het product niet alleen duurzaam is, maar ook daadwerkelijk wordt gekocht.”

Een voorbeeld:

De aanbevelingen

Naast bovenstaande onderwerpen kwamen in de diepte-interviews met de maakbedrijven ook klantbehoeften, onderzoek, samenwerking en experimenteren aan bod. Op basis van dit volledige beeld formuleerde Maas een aantal aanbevelingen:

1. Creëer innovatieritme in plaats van roadmaps
   Plan vaste stop-&-go-momenten waarin teams reflecteren: doorgaan, pauzeren of stoppen. Dit voorkomt eindeloze pilots.
   
2. Bewijs de behoefte vóór je ontwerpt
   Gebruik één dag per kwartaal voor veldgesprekken met klanten of gebruikers. Observeer, luister en noteer in plaats van alleen vragenlijsten te gebruiken.
   
3. Wijs één eigenaar aan voor de totaalbeleving
   Maak iemand verantwoordelijk voor alles wat de klant ervaart: product, service, onboarding, support en communicatie. Focus op de totale ervaring, niet alleen het product.
   
4. Maak impact meetbaar
   Vertaal duurzaamheidsdoelen naar concrete klantwaarde: minder energie, onderhoud of gedoe. Zet cijfers op tafel.
   
5. Leer snel en klein
   Laat teams drie micro-experimenten per kwartaal doen. Documenteer wat ze leren, ook als het misgaat, en beloon leren, niet alleen succes.
   
6. Breng disciplines samen
   Breng R&D, sales en service maandelijks samen in één demo of klantreview. Niet om te rapporteren, maar om gezamenlijk te leren.