Lex Hoefsloot: ‘We hadden eerder naar Amerika moeten gaan’

Door Wilke Wittebrood, MT/Sprout

Lex Hoefsloot maakte naam als hyperambitieuze TU-student die een zonneauto de weg op wilde krijgen. De afloop is bekend. Lightyear ging failliet en startte door, maar zonder Hoefsloot als ceo. Nu deelt hij zijn lessen als adviseur. "Ik kan drie boeken vullen met wat ik heb geleerd."

Lex Hoefsloot heeft tegenwoordig ‘redelijk normale’ werkweken. Kantooruren, zeg maar. Dat was vroeger wel anders. Als ceo van Lightyear werkte hij gerust zestig uur per week, als het al niet meer was. Dat was toen zijn realiteit, zijn ‘normaal’, het was wat het runnen van een snelgroeiende startup vroeg.

Daarvoor moest hij ook offers brengen, blikt hij terug. "Er is zoveel dat je niet meer kunt doen als je een bedrijf als Lightyear runt. Zoveel dat niet meer in je agenda past. Op een gegeven moment werden de belangen zo groot dat ik vanuit bedrijfsperspectief werd gevraagd om bepaalde dingen opzij te zetten. Dingen die ik normaal nooit opzij zou zetten."

Dat ging vooral ten koste van tijd met zijn vriendin, Tessie Hartjes – privétijd, corrigeert hij zichzelf, Hartjes was namelijk ook zijn collega bij Lightyear – en hun jonge kinderen. Het stel heeft er inmiddels drie. "Ze zijn drie, twee en nul jaar. Tessie heeft veel moeten opvangen. Zonder haar was het allemaal niet gelukt."

Ondernemer wordt adviseur

Nu is zijn agenda een stuk overzichtelijker. Sinds begin dit jaar is Hoefsloot actief als adviseur en mentor voor startups en investeerders. Twee dagen per week begeleidt hij student-ondernemers aan de TU Eindhoven, de universiteit waar zijn eigen ondernemersavontuur begon. Daarnaast coacht hij portfoliobedrijven van staatsinvesteringsfonds Invest-NL en Techleap, de belangenbehartiger van de Nederlandse startup-scene.

Ook zoekt hij sinds kort het podium om zijn verhaal en dat van Lightyear te delen, zoals bij Level Up. En: "Het is ook gewoon fijn om meer tijd met mijn gezin te kunnen doorbrengen."

De misschien wel bekendste startupondernemer van Nederland – hij haalde zelfs College Tour met zijn verhaal, een eer die verder alleen Ali Niknam van Bunq te beurt viel – is dus geen ondernemer meer. Op dit moment niet althans, zegt Hoefsloot. Wat niet is, kan nog komen. Wat hem tot het advieswerk bracht? "Zoveel mensen hebben ons geholpen om te komen waar we staan als bedrijf. Ik denk dat er wel duizend mensen zijn die ik nog moet bedanken, en dan overdrijf ik niet."

Hij denkt even na. "Ik voel de urge om die hulp door te geven." Lachend: "Of hoe zeg je dat in het Nederlands? Ik kom even niet op het woord." De verslaggever helpt. "Ja! Het is een behoefte, een drang."

Nieuw type auto op de weg

Hij heeft een doel nodig, zegt hij. Dat doel was acht jaar lang om een nieuw type auto op de weg te krijgen, zoals Elon Musk eerder met Tesla had gedaan. Een elektrische auto 2.0, grotendeels aangedreven door naadloos geïntegreerde zonnepanelen op het dak en de motorkap. Zonder dat daar een pomp of laadpaal aan te pas komt – de wagen ‘s nachts aan het stopcontact leggen, volstaat. Een cóóle wagen bovendien, strak vormgegeven, iets waarin je met trots rijdt. De auto van de toekomst.

Het prototype, de Lightyear One, kwam er. Net als de productielijn. Maar daarna kwam er zand in de motor. In januari 2023, niet lang nadat het bedrijf de productie bij de Finse autofabrikant Valmet had opgestart, werd de startup plotsklaps failliet verklaard.

Een enorme reddingsoperatie werd opgezet om Lightyear back on track te krijgen, ook om te voorkomen dat 200 miljoen aan investeringen zouden verdampen. Met resultaat: al na een maand kon Hoefsloot melden dat het bedrijf zou doorstarten. Met een nieuw plan, waarbij de focus zou komen te liggen op de ontwikkeling van de Lightyear 2, een betaalbaardere variant met een prijskaartje van circa 40.000 euro.

Daarvoor was geld nodig, veel geld. Meer dan investeerders bij de herstart wilden inleggen. Gevolg was dat de ambitie om eigen auto’s op de markt te brengen, uiteindelijk werd losgelaten. Sinds anderhalf jaar richt Lightyear zich op de productie van zonnedaken en de bijbehorende technologie voor andere autofabrikanten. Onder leiding van een nieuwe ceo: de Duits-Amerikaanse Bonna Newman, eerder head of product solar bij het bedrijf.

Een tweede leven: Lightyear haalt €10 mln op

Voormalig autobouwer Lightyear begint aan een tweede leven. Het haalde €10 miljoen aan investeringen op voor doorontwikkeling van zonnedaken.

Lees meer

Zelf besloten om te stoppen

Hoefsloot trad in januari 2024 af als directeur van Lightyear. Op eigen initiatief, zegt hij. "Bonna had de baan eigenlijk al. Ze leidde de divisie die verantwoordelijk was voor de zonnedaken en de rest werd afgeschaald. Ik heb Lightyear samen met het management en de investeerders omgebouwd, maar het was heel onlogisch geweest als ik die operatie ook was gaan leiden. Die rol past Bonna veel beter. Bovendien is ze supergetalenteerd."

Plaatsmaken was de meest rationele keuze, zegt hij. "Onze missie heeft altijd voorop gestaan en deze beslissing diende de missie het best. Honderd procent. Dat maakte het ook makkelijker om de knoop door te hakken, al heeft dat wel even geduurd. Maar uiteindelijk was het ook wel bevrijdend, denk ik."

En als hij wel had willen blijven zitten, was dat dan geaccepteerd? Hoefsloot haalt zijn schouders op. "Ik zou niet weten wat er dan zou zijn gebeurd. Nooit over nagedacht. Ik heb dit besluit samen met de investeerders en het team genomen. Als ik ceo had willen blijven, had de rest waarschijnlijk gezegd: is het niet handiger als Bonna het gaat doen?"

Twee routes naar succes

Die ‘ster aan de horizon’ was en is nog steeds: de verduurzaming van het autoverkeer versnellen. Gaat dat lukken met zonnedaken alleen?

"Er zijn twee routes om daar te komen", zegt Hoefsloot. "De zonneauto zoals wij ‘m destijds hadden gedefinieerd, haalde op jaarbasis meer dan de helft van de verbruikte energie uit de zon. Dat is geen klein percentage. Wij wilden daar een bedrijf omheen bouwen, zodat niemand meer zou kunnen zeggen dat het onmogelijk was. Daarmee hoopten we door te groeien naar een goedkoper model of de industrie te inspireren ook zonneauto’s te gaan maken. Welke van de twee het zou worden, dat maakte voor de missie niet uit."

Dat is de snelle weg, vervolgt hij. De tweede route, het bouwen van zonnecellen voor andere autofabrikanten, vraagt meer geduld. "Je bent beperkter in je mogelijkheden – hoeveel panelen je kwijt kunt, op wat voor auto’s ze worden geplaatst. Maar op een gegeven moment kom je er dan ook wel. Fabrikanten raken gewend aan het concept en gaan auto’s maken die efficiënter en er beter geschikt voor zijn. Het duurt alleen langer."

Eigen auto, geen onderdelen

Lightyear stond in 2021 al eens voor de keuze om die afslag te nemen. Had het bedrijf dat niet gewoon moeten doen? Nee, zegt Hoefsloot – en dat heeft niets met idealisme te maken, integendeel. "De Amerikaanse investeerders met wie wij spraken, toonden destijds geen interesse in startups die componenten leverden. Compleet geen interesse zelfs. Die wilden investeren in de autobouwers zelf."

Daarnaast was de businesscase op dat moment niet interessant, vervolgt hij. "Het opzetten van een bedrijf in auto-onderdelen kost tien jaar. Gedurende die hele periode heb je voortdurend financiering nodig. In Amerika ging dat met zo’n concept niet lukken, in Nederland waren de tickets te klein. Dat geldt ook voor de marges die je als toeleverancier kunt rekenen, want de auto-industrie is machtig. Ook de potentiële omzet is beperkt. Bovendien heb je geen kans om je nieuwe propositie rechtstreeks aan de consument te presenteren, want dat doet de afnemer voor je."

Dat zijn wel veel argumenten tegen. Gelden die voor het nieuwe Lightyear, een toeleverancier, niet nog steeds? "Als Lightyear nog in de vroege fase had gezeten wel", antwoordt Hoefsloot. "Maar die zijn we doorgekomen vanuit de financiering voor volledige eigen auto’s. Op die manier hebben we de ontwikkeling van de technologie en marketing kunnen bekostigen, en staat er nu een volwassen bedrijf."

Zicht op exit

Route één kon Lightyear potentieel ook een hoge waardering opleveren. 2021 was ook het jaar dat een hausse aan EV-bedrijven via een zogeheten special purpose acquisition company (SPAC) naar de beurs ging. Het gaat hierbij om vennootschappen zonder bedrijfsactiviteiten (‘lege beurshulzen’), die kapitaal ophalen via een beursgang en vervolgens op zoek gaan naar bedrijven om over te nemen.

Bedrijven die via de SPAC ook beursgenoteerd kunnen worden, zonder die sprong zelf hoeven te wagen. Waterstoftruckbouwer Nikola is een bekend (en berucht) voorbeeld. Zover kwam het uiteindelijk niet, zegt Hoefsloot. "We waren nog te jong en hadden nog niet genoeg validatie. Maar het was wel een gigantische kans om mee te gaan op die trend. En dat hebben we ook gedaan. Er was toen zoveel geld beschikbaar."

Spijt van de keuze om vol op eigen auto’s in te zetten, heeft Hoefsloot dus niet. Wat hij achteraf wél anders had gedaan: eerder naar de Verenigde Staten gaan. Startups balanceren eigenlijk altijd tussen leven en dood, zegt hij, omdat ze continu geld moeten ophalen.

Daar ging het voor Lightyear mis, omdat een verwachte investering van VDL Nedcar, die overwoog tot 200 miljoen euro uit te trekken voor het bedrijf, niet doorging. Terwijl Lightyear toen al was uitgegroeid tot een organisatie met meer dan 600 medewerkers en een flinke burn rate.

Voorbereid op het beste en slechtste scenario

Startups moeten op twee dingen voorbereid zijn, weet Hoefsloot nu. "De gouden kans die op elk moment onverwacht kan langskomen en je worstcasescenario. Daarmee bedoel ik: omstandigheden die nog veel slechter zijn dan je als optimist-ondernemer kunt voorstellen dat dingen kunnen worden. Als het zover komt – en ik weet nu dat het zover kan komen – heb je een financiële buffer nodig om die klap op te vangen. Je moet veel meer geld ophalen dan wat je denkt dat nodig is. En dat kan het best in Amerika."

Lex Hoefsloot bij De Wereld Draait Door, in 2017

Pas drie jaar na de oprichting, in 2019, gooide Hoefsloot zijn net uit aan de andere kant van de oceaan. Als hij het over kon doen, was hij eerder gegaan. "Maar we hadden hier tractie, mensen kenden ons. Het gemak waarmee we in de vroege fase geld konden ophalen, was in Nederland veel groter dan in de VS. We hadden een leap of faith moeten nemen op basis van het gelóóf dat we Lightyear op termijn niet verder in Nederland zouden kunnen financieren. Maar ja, dat was natuurlijk best een stap. Het liefst wilden we geloven dat het ook prima in ons eigen land zou lukken."

Terugkijkend zou hij tegen zichzelf gezegd hebben: kies voor het ambitieuze pad. "Dat zeg ik nu tegen de startups die ik begeleid."

Vijf ingenieurs en een zonneauto

Hoefsloot en zijn co-founders Arjo van der Ham, Martijn Lammers, Qurein Biewenga en Koen van Ham kwamen vers uit de collegebanken toen ze Lightyear in 2016 oprichtten. De vijf hadden in 2013 de World Solar Challenge gewonnen in Australië met de door het studententeam van de TU Eindhoven zelfgebouwde Stella, een gezinsauto op zonne-energie. Twee jaar later won het ontwerp de prestigieuze Techcrunch-award.

Het succes smaakte naar meer. Het ontwerp van Stella werd de basis voor Lightyear. Toen het bedrijf werd opgezet, moest er ook een ceo worden gekozen, blikt Hoefsloot terug. "Ik was degene met de meeste ervaring, want ik was al teammanager van het solarteam geweest. Dus zo ging dat. Ik heb het altijd tof gevonden om dingen neer te zetten met een groep mensen. En wij waren gewoon vijf ingenieurs die iets moois wilden neerzetten."

Geen Elon Musk

Als ceo maakte Hoefsloot naam als de ‘Nederlandse Elon Musk’. En hoewel ze een ambitie delen – een nieuwe en duurzamere vorm van mobiliteit mainstream maken – houdt de vergelijking daar volgens Hoefsloot wel op. "Achter de meeste van zijn ideeën sta ik totaal niet. Al heeft hij wel een eigenschappen die ik inspirerend en leerzaam vind."

Lex Hoefsloot in de begintijd van Lightyear - © Bart van Overbeeke

Hoe dan ook verschilt hun leiderschap als dag en nacht. Waar Musk autocratisch is, absoluut geen inspraak duldt en bovendien niet bepaald bekendstaat om zijn people skills, is Hoefsloot juist een ‘teambouwer’. "Er ontstaat best wel iets magisch als je de juiste mensen bij elkaar zet en met elkaar tot een gedeelde visie komt."

Het zijn uitspraken waar je Musk niet zo snel op zult betrappen. Had Hoefsloot als ceo niet een beetje meer ‘Elon’ kunnen gebruiken? "Dat is een moeilijke vraag. Ik geloof niet dat er één archetype leider is die een organisatie uiteindelijk succes kan brengen. Ik denk dat leiders vooral hun sterke en zwakke punten moeten kennen en moeten zorgen dat ze alle eigenschappen die ze nodig hebben in huis hebben. In het managementteam, in de organisatie."

Lightyear deed dat bijvoorbeeld door Bernd Martens, die overkwam van Audi, als coo binnen te halen. Hoefsloot: "Bernd bracht meer ‘blauw’ in ons bestuur. Meer aandacht voor structuur en processen." Welke kleur hij zelf is? "Ha. Meer geel-rood."

Dunne lijn tussen succes en falen

Wie Hoefsloot hoort praten, zou kunnen concluderen dat Lightyear vooral pech heeft gehad. Dat is voor een gedeelte waar, zegt hij. De lijn tussen succes en falen is dun, daarover gaat ook zijn keynote op het startup-evenement LEVEL UP op 29 september 2025.

Startup-boegbeeld Lex Hoefsloot special guest op LEVEL UP 2025

Startups krijgen tijdens LEVEL UP 2025 de kans om hun bedrijf met nieuwe kennis en de ervaring van andere founders te versterken.

Lees meer

"Na de doorstart ben ik in gesprek gegaan met veel van onze investeerders om te peilen hoe zij naar de periode rondom het faillissement keken", vertelt hij. "Ik wilde weten: was ik nou gek? Heb ik het echt zo anders beleefd dan de rest? Maar ook zij waren het erover eens dat we dichtbij waren. We waren ver met die deal, de kans was aanzienlijk dat we door zouden kunnen. Al is het kwartje uiteindelijk de verkeerde kant op gevallen."

Dat wil niet zeggen dat hij zichzelf niets aanrekent als ceo. Al kan Hoefsloot daar publiekelijk niet te veel over zeggen, zolang het onderzoek naar het faillissement van de curator nog loopt. "In algemene zin zou ik zeggen, dat ik de investeerders in hindsight veel beter zou leren kennen. Om goed te begrijpen waarnaar ze op zoek zijn. Want zij hebben hun eigen realiteit: hun investering moet rendement opleveren. Als je als startup niet in dat plaatje past, kun je hoog en laag springen, maar dan krijg je geen financiering."

Startup-ecosysteem succesvoller maken

Het zijn lessen die hij ook deelt met de startups die hij coacht – waarmee hij gelukkig vrijer kan praten dan met de pers, lacht hij. "Want ik kan er wel drie boeken mee vullen."

Hoefsloot is niet alleen bezorgd over de gevolgen van klimaatverandering, maar ook om de positie van Nederland en in het bijzonder Europa op het wereldtoneel. "We hebben alle mogelijkheden en middelen om onze startups net zo succesvol te laten zijn als die in de VS. Ik vind het moeilijk om te zien dat die ingrediënten er wel zijn, maar het er niet uitkomt. Dus probeer ik de lessen die ik heb geleerd bij Lightyear – wat goed is gegaan, wat fout is gegaan – te gebruiken om ons startup-ecosysteem, ja, succesvoller te maken."

Hij zei het al, hij moet een doel hebben. En zijn inzichten doorgeven aan een nieuwe generatie ondernemers, helpt hem persoonlijk ook. Om los te laten, verder te kunnen. "Om het faillissement van Lightyear niet te zien als een stap terug, maar als een stap vooruit."

Dit interview werd eerder gepubliceerd door MT/Sprout en is met toestemming overgenomen.