“Het management in de academische wereld moet disruptief zijn”

Het Conference Center op de High Tech Campus was nog maar net tot rust gekomen na de laatste vraag toen Maarten Steinbuch het publiek achterliet die rechtstreeks gericht was aan de top: “Mijn grootste vraag zou aan ons College van Bestuur zijn, met het verzoek om disruptief te worden. Neem de moed om te veranderen en niet om veilige posities in te nemen. Het management moet disruptief zijn. Ik denk dat daar alles begint." Het was een passende afsluiting van een Campus² Tech Talk die gewijd was aan niets minder dan het heruitvinden van de universiteit voor een tijdperk waarin exponentiële computing botst met existentiële uitdagingen.

Maarten Steinbuch en de 10 geboden van Holst

Het dna van de innovatiecultuur in Eindhoven

Steinbuch, Distinguished University Professor aan de TU/e, begon met een terugblik op het dna van de innovatiecultuur van Eindhoven: de “10 geboden” van professor Holst voor onderzoek en de unieke openheid van het oude Philips Research. “Vroeger stonden de deuren open en spraken mensen uit de optische opslag met mensen uit de halfgeleiderindustrie en met mensen uit de gezondheidszorg”, herinnerde hij zich. “Het was echt innovatie tussen alle bedrijfsonderdelen van Philips, en dat was uniek.” Nu bedrijfsonderzoekslaboratoria aan belang inboeten en giganten als ASML, Thermo Fisher, NXP en Signify minder over de grenzen heen communiceren, heeft de regio een essentiële motor voor kruisbestuiving verloren.

Dat verlies is belangrijker dan ooit, omdat de klok steeds sneller tikt. Het gedachte-experiment van Steinbuch was eenvoudig: als de rekenkracht zich volgens de Wet van Moore blijft verdubbelen, zal een kind dat vandaag wordt geboren in 2055 de arbeidsmarkt betreden met een miljoen keer meer rekenkracht dan nu. “Welke problemen moeten tegen die tijd zijn opgelost?”, vroeg hij zich af. Klimaat. Ongelijkheid. Water. Stikstof. “Op de universiteit doen we nog steeds lineair onderzoek”, zei hij: bachelor, master, voorstel, doctoraat, eerste paper na 18 maanden, resultaten na 8 of 9 jaar. “Dat is te traag.”

De 4e generatie universiteit: outside-in en ecosysteem-first

Die ontevredenheid leidde tot zijn inmiddels bekende concept van de 4e generatie universiteit: niet alleen onderwijs (Gen 1), niet alleen onderzoek (Gen 2), zelfs niet “Cambridge-achtige” valorisatie en startups (Gen 3), maar een naar buiten gerichte instelling die waardecreatie in het hele ecosysteem mogelijk maakt. “Wij zijn niet degenen die waarde creëren; wij maken waardecreatie mogelijk”, zei hij. Het model is onbeschaamd lokaal in zijn verantwoordelijkheid - “De rol van een universiteit is een lokale rol” - maar toch wereldwijd uitmuntend in kennis.

Concreet pleitte Steinbuch voor structurele mechanismen die de afstand tussen theorie en praktijk verkleinen: challenge-based learning in de Innovation Space van de TU/e; EngD-programma's die zijn opgeschaald van honderden naar duizenden om de tijdlijnen van de industrie te overbruggen; gemengde teams zoals de oude Kenniswerkersregeling, die ooit 15 ervaren DAF-ingenieurs in zijn lab onderbracht - “van het ene op het andere moment hadden we 150 manjaren ervaring in mijn lab” - om resultaten te leveren “veel sneller dan DAF alleen zou kunnen”.

Hij noemde universiteiten ook het “langetermijnbewustzijn” van de industrie: bedrijven moeten zich verantwoorden voor kwartaalresultaten; universiteiten moeten het 30-jarenperspectief bewaken.

Marcel Bogers

Open innovatie 2.0: ecosystemen orkestreren, niet alleen partnerschappen

TU/e-professor Marcel Bogers haakte hierop in en verankerde het verhaal van Brainport opnieuw in de evolutie van open innovatie. De beslissing van Philips om twintig jaar geleden de campus open te stellen met restaurants, gedeelde ruimtes en start-ups was geen branding; het sloot aan bij wat wetenschappers beschreven: inside-out en outside-in stromen van kennis en intellectueel eigendom buiten de muren van de organisatie. Die trechter werd breder; de grenzen werden poreuzer.

Maar voor Bogers is de volgende stap niet ‘meer open innovatie’, maar innovatie-ecosystemen. “Open innovatie 2.0 is innovatie-ecosystemen”, zei hij, wijzend op een verschuiving van bilaterale deals naar bewuste coördinatie tussen vele belanghebbenden: het bedrijfsleven, de overheid, de academische wereld en, cruciaal, de samenleving. "We hebben het vaak over de triple helix. Maar er is meer“, merkte hij op, pleitend voor een viervoudige helix die burgers en duurzaamheid expliciet in het vizier neemt. De 4e generatie universiteit is volgens Bogers ”een ondernemende universiteit die onderwijs, onderzoek en betrokkenheid rond maatschappelijke transformatie organiseert en zichzelf positioneert als een bewuste orchestrator van een innovatie-ecosysteem met meerdere belanghebbenden.“

Snelheid, diversiteit en de moed om eerst de ”spijker" te kiezen

De vraag-en-antwoordronde werd meteen praktisch. Hoe kunnen we sneller gaan zonder onze nieuwsgierigheid te doden? Steinbuch trok een grens: houd fundamenteel onderzoek in stand (“de volgende Nobelprijs zou er een van ons kunnen zijn”), maar zorg voor een nieuw evenwicht. Bogers: “Ingenieurs vinden hamers uit en gaan dan op zoek naar de spijker. Ik hoop dat tenminste 50% eerst de spijker identificeert en dan beslist welke hamer nodig is. Dat is de verandering in de vierde generatie.”

Snelheid, zo betoogde Steinbuch, komt voort uit verschillende middelen: EngDs voor technische resultaten op korte termijn; industriële PhD's en hybride aanstellingen; beloningssystemen die naast publicaties ook teamwetenschap en externe impact waarderen. “Als een bedrijf zegt: ‘We financieren een PhD’, vraag ik: kunt u het werk zelf doen als u iemand in dienst neemt? Zo ja, doe dat dan. Als u ons betaalt, betaalt u ons om dingen te doen waar u niet om gevraagd heeft.”

Wat onderwijs betreft, benadrukten beide sprekers de challenge-based learning-pijplijn van de TU/e, waarbij echte problemen in de bachelorfase worden geïntroduceerd, evenals de unieke aantrekkingskracht van studententeams. Van zonne-energieauto's voor gezinnen tot elektrische wereldreizen op een motorfiets, deze teams zijn de levende uithangborden van Brainport voor talent. “Onze manier van samenwerken is uniek”, aldus Steinbuch. “Stevige debatten, nooit politiek, altijd inhoudelijk.”

Maarten Steinbuch

Lokale wortels, wereldwijd bereik

Niet elk ecosysteem lijkt op dat van Brainport. Een vraag van de Erasmus Universiteit benadrukte de moeilijkheid om het model te vertalen naar de sociale wetenschappen en geesteswetenschappen. Bogers' antwoord: sluit je aan bij de gemeenschap, maar pas de mechanismen aan de context aan en bouw samenwerkingsverbanden tussen ecosystemen op tussen Nederlandse universiteiten. “Soms is de oplossing politiek of juridisch, niet technisch. We hebben Erasmus, Tilburg en Amsterdam nodig.”

Die lokale-mondiale paradox - wereldwijde uitmuntendheid met lokale aanwezigheid - is een ontwerpkeuze, geen tegenstrijdigheid. De organisatie is in Kopenhagen anders dan in Eindhoven, merkte Bogers op, en de TU/e onderzoekt momenteel die verschillen om het concept van de 4e generatie om te zetten in de praktijk.

Een oproep tot actie

Hoe kunnen we van Gen 3 naar Gen 4 gaan?

• Blijf het bestuur innoveren. “Denk niet dat we er al zijn”, waarschuwden Steinbuch en Bogers. Beschouw het ontwerp van het ecosysteem zelf als een doorlopend R&D-programma, ecosysteeminnovatie.
• Schaal de bruggen. Breid EngD-cohorten, hybride hoogleraarschappen en challenge-based learning uit; creëer neutrale plekken waar bedrijven snel kunnen samenwerken met studenten en onderzoekers.
• Beloon orchestratie en impact. Stem KPI's af op teamwetenschap, grensoverschrijdend werk en maatschappelijke resultaten.
• Kies voor nabijheid. “Dicht bij elkaar zijn is een belangrijk punt”, aldus Steinbuch. Bouw mechanismen die interdisciplinaire en bedrijfsoverschrijdende botsingen afdwingen.
• Bescherm opzettelijk nieuwsgierigheid. Waarborg een betekenisvol aandeel van blue-sky-werk; diversiteit van denkwijzen is de schokdemper van het ecosysteem.

En dan is er nog leiderschap. De slotwoorden komen terug bij waar we begonnen zijn. Om ervoor te zorgen dat Brainport boven zijn gewicht blijft presteren, moeten de universiteit en haar partners de comfortabele weg weigeren. “Het management moet disruptief zijn”, dringt Steinbuch aan. “Durf te veranderen en ga niet voor veilig.” De 4e generatie universiteit is geen slogan. Het is een keuze om te organiseren voor snelheid, openheid en maatschappelijke transformatie. Nu, voordat die miljoenvoudige toekomst aanbreekt.