Hamed Sadeghian: na de valley of death volgt nóg een gevarenzone

Een klant belt op zaterdag om twee uur ’s nachts. Het is midden juli en een groot deel van Nederland is op vakantie. Maar in een chipfabriek biedt de kalender geen uitstel: de productie moet doorgaan en een probleem moet worden opgelost.

Voor Hamed Sadeghian, oprichter en CEO van Nearfield Instruments, bepalen zulke momenten of een veelbelovend technologiebedrijf uitgroeit tot een onderneming die standhoudt. De klant onthoudt of iemand opnam, verantwoordelijkheid nam en een oplossing bood. “Het vertrouwen van de klant is de zuurstof”, vertelde hij oprichters en investeerders tijdens LEVEL UP 2026.

Zijn keynote was een waarschuwing aan ondernemers die denken dat ze het moeilijkste achter de rug hebben zodra ze de startupfase hebben overleefd. Na de bekende valley of death volgt een nieuwe dodelijke fase: de gevarenzone van het opschalen, waarin klanten op je rekenen, medewerkers hun toekomst aan je bedrijf verbinden en de organisatie snel genoeg volwassen moet worden om dat gewicht te dragen.

Begin bij het pijnpunt van de klant

De reis van Nearfield begon met een voorspelling. In 2011 voorzagen Sadeghian en zijn team dat chips zo complex zouden worden dat de beheersing van het productieproces, naast lithografie, een cruciaal knelpunt zou worden.

Het bedrijf ontwikkelt metrologiesystemen: apparatuur die de minuscule structuren op chips meet, zodat fabrikanten kunnen controleren of de productie verloopt zoals bedoeld. Nearfield werd in 2016 opgericht als spin-off van TNO. De technologie richt zich op een groeiende uitdaging nu chipstructuren steeds kleiner en steeds meer driedimensionaal worden.

Toch begon Sadeghians verhaal over de opbouw van het bedrijf bij potentiële klanten. Vanaf het begin vroeg het team of het gesignaleerde probleem daadwerkelijk bestond en of een oplossing ertoe zou doen. Het antwoord bevatte zowel aanmoediging als twijfel. Klanten herkenden het probleem en verwachtten dat het urgenter zou worden. Ze waren er minder van overtuigd dat de voorgestelde oplossing kon worden gebouwd: die leek te complex.

Voor Sadeghian waren dat twee verschillende vragen. Klanten konden de behoefte bevestigen; de technologie werkend te krijgen was de verantwoordelijkheid van zijn team. “Vertel jij mij maar waar de pijn zit”, zei hij, terugblikkend op dat onderscheid. Dat blijft zijn vertrekpunt voor ondernemerschap. Op de vraag wat hij zou doen als hij vandaag een nieuw bedrijf begon, kwam hij opnieuw uit bij het pijnpunt van de klant en de mogelijkheid om waarde toe te voegen. De commerciële toets is of iemand voor die waarde wil betalen.

Een brug over de vallei

Op het podium liet Sadeghian foto’s zien uit de beginjaren van Nearfield: een met de hand getekend concept, een proof of concept, lange dagen en nachten in een klein laboratorium en uiteindelijk de verzending van het eerste product naar Azië. Elk beeld stond voor een brug over de Valley of Death. Met de proof of concept, die in 2015 gereed was, konden potentiële klanten de aanpak testen. Het eerste product gaf het team iets wat het kon leveren en op basis van klantervaringen kon verbeteren. De overtuiging was om het product zo snel mogelijk bij klanten te krijgen en hun behoeften richting te laten geven aan de verdere ontwikkeling.

Sadeghian onderstreepte het belang van het omringende ecosysteem: investeerders, onderzoeksinstituten, talent en infrastructuur. Volgens hem is die ondersteuning de afgelopen tien jaar aanzienlijk verbeterd. Ondernemers hebben nog altijd toewijding en de juiste technologie nodig, maar ze kunnen gebruikmaken van beschikbare middelen en voorzieningen. De sterkste brug blijft echter een klant die het probleem opgelost wil zien.

Voor Nearfield kwam een bepalende mijlpaal in 2023, toen een grote klant na een uitgebreide evaluatie besloot het systeem in te zetten voor productie op grote schaal. Het voelde als de bevestiging dat het bedrijf zijn belangrijkste vallei had overgestoken. Daarna volgden bestellingen, extra productiecapaciteit en leveringen aan chipfabrikanten wereldwijd.

Wanneer succes de inzet verhoogt

De groei van Nearfield wordt inmiddels ondersteund door aanzienlijke financiering. In juni 2026 kondigde het bedrijf een Series D-financieringsronde van 380 miljoen dollar aan, met een waardering van 1,6 miljard dollar. Het geld is bedoeld voor de uitbreiding van de productie, de klantondersteuning en de verdere ontwikkeling van de technologie. Sadeghian gebruikte die successen om de volgende uitdaging te introduceren. In zijn bergbeklimmersmetafoor was het bedrijf de death zone binnengeklommen: de hoogte waarop zuurstof schaars wordt en de foutmarge kleiner is.

In de opschalingsfase werkt de technologie. Klanten rekenen erop. Rond het bedrijf is een ecosysteem ontstaan. Sadeghian beschreef de verantwoordelijkheid die hoort bij 500 medewerkers en hun gezinnen die hun toekomst in handen van het bedrijf leggen. Op dat moment schept de vraag verplichtingen. Chipfabrikanten zijn uitzonderlijk veeleisende klanten en hebben leveranciers nodig die leveren wanneer de productie daarom vraagt. De druk die daaruit voortkomt een “luxeprobleem” noemen, doet geen recht aan wat er op het spel staat.

Het vertrouwen van klanten levert de zuurstof om verder te gaan. Een gebroken belofte kan die snel verbruiken. Sadeghian koos de K2 als beeld voor de beklimming omdat, in zijn vergelijking, de infrastructuur die eerder onderweg hielp hoger op de berg minder beschikbaar is. Het bedrijf moet zelf het vermogen ontwikkelen om steeds moeilijkere omstandigheden het hoofd te bieden. Het antwoord is sneller volwassen worden als organisatie: leren omgaan met meer medewerkers, meer partners en meer klantproblemen, terwijl de uitvoering betrouwbaar blijft. Dat is volgens hem een van de redenen waarom het zo moeilijk is om een grote, succesvolle scale-up te bouwen.

Overtuiging vraagt om zelfkritiek

Tijdens de vragen uit het publiek kwam Sadeghian terug op de spanning tussen vastberadenheid en twijfel. Oprichters moeten voldoende vertrouwen hebben om iets te proberen wat klanten aanvankelijk misschien onmogelijk achten. Tegelijk moeten ze onderzoeken of de gekozen technologie haalbaar is en oog houden voor de beperkingen, risico’s en mogelijke onoverkomelijke obstakels.

Verliefd worden op een technologie kan het moeilijker maken om die zwakke plekken te zien. Passie helpt een team om vol te houden, maar moet ruimte laten voor zelfkritiek. Diezelfde balans geldt voor leiderschap. Op de vraag hoe hij beslissingen neemt wanneer de inzet hoger wordt, beschreef Sadeghian hoe hij op zijn eigen oordeel vertrouwt, advies vraagt aan mensen met verschillende perspectieven en verantwoordelijkheid neemt voor de uitkomst. Hij beweerde niet dat intuïtie altijd het juiste antwoord oplevert. Zijn aanpak is om snel te beslissen en vervolgens nauwlettend te volgen of een besluit moet worden bijgestuurd, voordat de gevolgen onbeheersbaar worden.

Andere schouders om de last te dragen

Op de vraag of hij ooit had willen stoppen om van een gemakkelijker leven te genieten, zei Sadeghian dat hij nooit zo’n moment had gekend. Tegelijk maakte hij duidelijk hoe zwaar de reis kan zijn, vooral in een concurrerende sector met relatief weinig klanten. Ja, er zijn momenten waarop een oprichter erdoorheen zit. Juist dan wordt het team onmisbaar: mensen die de oprichter weer moed geven, verantwoordelijkheid delen en andere schouders onder de last zetten.

Zijn nadruk op doorzettingsvermogen ging samen met de eis dat mensen in de hele organisatie verantwoordelijkheid nemen. Een mijlpaal bereiken is waardevol wanneer die het beoogde resultaat voor de klant oplevert. Het werk gaat door totdat dat resultaat is bereikt.

Voor de oprichters bij LEVEL UP was Sadeghians waarschuwing dat groei de aard van de uitdaging verandert. In het begin helpt een klant te bewijzen dat een bedrijf bestaansrecht heeft. Tijdens het opschalen heeft diezelfde klant bewijs nodig dat het bedrijf betrouwbaar is. Vooral op een zaterdag om twee uur ’s nachts, midden juli.