Brainports volgende test: thuis diversifiëren, opschalen in Azië

Tijdens EY BrainportConnect in Eindhoven schetsten Roger Dassen en Wayne Allan van ASML een toekomst waarin het succes van Brainport niet langer op één ecosysteem kan rusten. Hun boodschap was tegelijk geruststellend en ongemakkelijk: de regio blijft onmisbaar voor ASML, maar concurrerend blijven zal vragen om meer technologische breedte in Eindhoven en een grotere operationele activiteit in Azië.

Op het kantoor van EY in Eindhoven klonk de titel van het event bijna bescheiden vergeleken met de omvang van de vragen die op tafel lagen: Hoe kan Brainport concurrerend blijven? Toch was dat precies het punt. In een steeds volatielere wereld is concurrentiekracht niet langer een kwestie van simpelweg méér doen van wat tot nu toe heeft gewerkt. Voor Brainport betekent het heroverwegen waar groei vandaan komt, hoe afhankelijkheden worden beheerd en wat voor soort ecosysteem Europa wil zijn.

Bestuursleden Roger Dassen en Wayne Allan van ASML benaderden die uitdaging vanuit verschillende invalshoeken, maar samen vertelden zij één samenhangend verhaal. Dassens zorg was strategisch en regionaal: Brainport kan het zich niet veroorloven om te zwaar te leunen op één industrieel succes. Allans zorg was operationeel en mondiaal: ASML kan het zich niet permitteren om te veel activiteiten geconcentreerd in Europa te houden wanneer 85% van zijn klanten in Azië zit. Twee werkelijkheden, nauw met elkaar verbonden.

De kans

Dassen begon met de kans. Voor een halfgeleiderbedrijf is dit, zei hij, een bijzonder moment. AI heeft de schaal van de markt veranderd. Wat tot voor kort nog leek op een volgende opleving in een berucht cyclische industrie, is volgens hem iets veel structurelers geworden. “Ze zijn in de tweede helft van het jaar over de brug gekomen”, zei hij over de klanten van ASML. Kijkend naar hun investeringsplannen stelde hij dat chipmakers niet langer aarzelen. Ze hebben, zoals hij het formuleerde, “het volle geloof gekregen”.

Die overtuiging is nu zichtbaar in het geld dat de sector binnenstroomt. Dassen wees op enorme verwachte investeringen in AI-infrastructuur en datacenters, en op ASML’s eigen groeipad. Het bedrijf draaide in 2024 een omzet van €28 miljard, ging naar €33 miljard in 2025 en verwacht in 2026 ergens tussen €36 miljard en €40 miljard af te sluiten. Analisten, merkte hij op, zien voor de jaren daarna nog een sterkere groei.

Voor Brainport zou dat goed nieuws moeten zijn. Als ASML groeit, groeit een groot deel van het omliggende ecosysteem mee. Dassen sprak lovend over het trackrecord van de regio en noemde het een ecosysteem dat werkt: een plek waar klanten, leveranciers, kennisinstellingen en overheden hebben geleerd samen te opereren. De strategische keuzes uit de jaren negentig, toen Eindhoven zich bewust richtte op een beperkt aantal ecosystemen nadat Philips in zwaar weer kwam, hebben duidelijk resultaat opgeleverd.

Maar dat is slechts de helft van het verhaal.

Diversificatie

De andere helft is dat de kracht van Brainport ook zijn kwetsbaarheid kan zijn. Dassen waarschuwde voor vleiende statistieken over Nederlandse innovatie en R&D-uitgaven. Haal ASML en het omliggende ecosysteem eruit, suggereerde hij, en het beeld wordt snel minder indrukwekkend. “Laten we onszelf niet voor de gek houden,” zei hij. Europa loopt qua investeringen in AI en technologie ver achter op Amerika en China. In dat licht lijkt Brainports succes minder een bewijs van brede Europese kracht en meer een uitzondering.

Daarom hield Dassen een scherp pleidooi voor diversificatie. “Het is absoluut cruciaal dat er, naast ons ecosysteem, ook nog één of twee andere ecosystemen komen waarmee we op Champions League-niveau mee kunnen spelen.” Brainport heeft met andere woorden een tweede bedrijfstak nodig. Of misschien wel meerdere.

Hij definieerde dat tweede ecosysteem niet te nauw, maar was duidelijk over de richting: technologie. Alleen halfgeleiderapparatuur is niet genoeg. Europa mist te veel aangrenzende lagen die een volledig tech-ecosysteem krachtig maken: hyperscalers, grote smartphone- of pc-spelers, dominante AI-bedrijven, toonaangevende chipontwerpers. “We moeten een rijker ecosysteem rondom technologie hebben,” zei hij later tijdens de Q&A. Over tien jaar zal Brainport volgens hem pas echt succesvol zijn als het de kracht van één ecosysteem heeft gebruikt om een ander op te bouwen.

Dat bredere ecosysteem is ook om een andere reden belangrijk: talent. Regio’s trekken mensen niet aan omdat één bedrijf excellent is, maar omdat de omgeving diep en veelzijdig is. Silicon Valley is niet sterk omdat het één winnaar heeft, stelde Dassen, maar omdat “het hele technologische speelveld daar gewoon aanwezig is.” Als Brainport een magneet voor internationaal talent wil blijven, heeft het dichtheid, breedte en passend beleid nodig.

Waar Dassen zich richtte op Brainports noodzaak om te diversifiëren, richtte Allan zich op ASML’s noodzaak om te herbalanceren.

Scheefgroei

Zijn verhaal was praktischer, maar niet minder strategisch. ASML moet scherp blijven op kwaliteit, kosten, cycliciteit en weerbaarheid, zei hij. De halfgeleiderindustrie kan in enkele maanden omslaan van onzekerheid naar agressieve groei. Dat betekent dat het bedrijf een supply chain nodig heeft die mee kan bewegen. Het betekent ook dat Brainport niet het enige antwoord kan zijn op elke uitdaging.

Allan liet zien hoe scheef ASML’s huidige positie nog steeds is. Ongeveer 85% van de klanten zit in Azië. Europa vertegenwoordigt slechts 5% van de installed base, de VS ongeveer 10%. Toch is inkoop bijna het omgekeerde: 85% van ASML’s procurement gebeurt nog steeds in Europa, en slechts 5% in Azië.

Die scheefgroei is volgens hem niet langer houdbaar. “We moeten in Azië absoluut een veel bredere voetafdruk hebben.” Niet alleen in de supply chain, maar ook in de productie zelf. De logica is eenvoudig: volwassen productie met hoge volumes en klantgerichte activiteiten moeten dichter bij klanten plaatsvinden. Dat verlaagt logistieke kosten, verbetert duurzaamheid, vermindert risico’s en versterkt de weerbaarheid.

Geen terugtrekking

Belangrijk is dat Allan dit niet framede als een terugtrekking uit Brainport, maar als een manier om het juist te behouden. Europa, en vooral de regio Eindhoven, blijft de plek voor nieuwe productontwikkeling, EUV, snelle prototyping en de hechte leveranciersrelaties die nodig zijn voor innovatie. “We zijn echt niet van plan onze totale voetafdruk hier te verkleinen”, zei hij. Zelfs als Europa’s aandeel in procurement daalt, kan de totale aanwezigheid in de regio nog steeds groeien naarmate ASML uitbreidt.

Tegelijk was de implicatie duidelijk: sommige activiteiten zullen verschuiven. Volwassen productie, kostenefficiënte volumebouw en delen van de supply chain zullen steeds vaker naar Azië moeten. Allan zei dat het bedrijf daar al ziet wat het hoopte te vinden: meer focus op kosten en kwaliteit, plus substantiële besparingen. “We zien een kostenbesparing van 20 tot 30%.”

Die boodschap bevatte nog een tweede signaal, rechtstreeks gericht aan Brainport-leveranciers. ASML wil dat ook zij internationaliseren. Een bredere aanwezigheid in Azië zou niet alleen ASML helpen, maar leveranciers ook toegang geven tot nieuwe klanten en ongezonde afhankelijkheid van één dominante opdrachtgever verminderen. Allan was daar uitgesproken over: een regio die te afhankelijk is van één bedrijf, of leveranciers die te sterk op alleen ASML leunen, wordt kwetsbaar in mindere tijden.

0%

In de Q&A kwamen beide thema’s samen. Gevraagd hoe het succes voor Brainport er over tien jaar uitziet, herhaalde Dassen dat de regio minstens één extra wereldwijd relevant ecosysteem moet bouwen. Gevraagd naar mensen en vaardigheden benadrukten beide mannen dat talent ecosystemen volgt, geen geïsoleerde kampioenen. En toen het gesprek terugkwam op Europa’s positie in AI en halfgeleiders, onderstreepte Dassen de urgentie met een hard cijfer: in het afgelopen halfjaar was ASML’s omzet richting Europa “0%.”

Dat betekent niet dat ASML uit Brainport zou willen vertrekken. Het betekent dat de wereld sneller verandert dan Europa.

De uitdaging voor Brainport is dus niet vast te houden aan de oude formule, ondanks het succes ervan. Het is dat succes gebruiken als platform voor iets breders: meer technologische diepte, meer mondiale reikwijdte, minder afhankelijkheid en een sterkere positie in de industrieën die het komende decennium zullen bepalen.

De boodschap van EY BrainportConnect was daarom tegelijk een waarschuwing en een uitnodiging. Brainport beschikt nog altijd over uitzonderlijke troeven. Maar als het concurrerend wil blijven, moet het twee dingen tegelijk doen: thuis diversifiëren, en accepteren dat een deel van de eigen toekomst veel dichter bij Azië gebouwd zal worden.