{"id":470468,"date":"2024-02-17T19:06:02","date_gmt":"2024-02-17T18:06:02","guid":{"rendered":"https:\/\/innovationorigins.com\/?p=470468"},"modified":"2024-02-17T19:06:02","modified_gmt":"2024-02-17T18:06:02","slug":"stoerungsmanagement-wie-unternehmen-in-einer-aera-des-staendigen-wandels-erfolgreich-sein-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ioplus.nl\/archive\/de\/stoerungsmanagement-wie-unternehmen-in-einer-aera-des-staendigen-wandels-erfolgreich-sein-koennen\/","title":{"rendered":"Wie Unternehmen in einer \u00c4ra des st\u00e4ndigen Wandels erfolgreich sein k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"\n

In einer Zeit, in der sich Hightech-Unternehmen und Regierungen inmitten st\u00e4ndiger Umw\u00e4lzungen und der Notwendigkeit, innovative Ziele zu verfolgen, behaupten m\u00fcssen, bietet Ferrie Aalders eine aufschlussreiche – und handhabbare – Perspektive. Aalders, dessen berufliche Laufbahn die entscheidenden Phasen der Umstrukturierung bei Philips umfasst, hat von innen gesehen, wie gro\u00dfe Organisationen diese Herausforderungen meistern k\u00f6nnen. Wir sprachen mit ihm \u00fcber die Lehren, die er in seinem Buch Cultivating Organizational Excellence – A Practitioner’s View<\/em> (erschienen bei Springer<\/a>) f\u00fcr Wirtschaft und Verwaltung zusammengefasst hat.<\/p>\n\n\n\n

Das Buch zeigt \u00fcberzeugend, wie inhaltliche Exzellenz mit einer Organisation verbunden ist, die in der Lage ist, St\u00f6rungen zu widerstehen. Aalders unterstreicht die Bedeutung gut vernetzter Stakeholder f\u00fcr die Schritte, die eine Organisation unternehmen muss, um an der Spitze zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Warum ist das wichtig?<\/h2>

Als Praktiker von organisatorischem Wandel und Innovation konnte Ferrie Aalders bei seiner t\u00e4glichen Arbeit in hochdynamischen Organisationen wie Philips Muster erkennen. Seine Erfahrung kann helfen, Innovationsprozesse in gro\u00dfen Organisationen besser zu bew\u00e4ltigen.<\/p><\/div>\n\n\n\n

Erfolg oder Misserfolg<\/h2>\n\n\n\n
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\u00a9 Springer publishing<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Als ausgebildeter Physiker waren Aalders’ erste Beitr\u00e4ge bei Philips technischer Natur, die sich jedoch nach und nach auf organisatorische Aspekte wie Ver\u00e4nderungsprozesse (einschlie\u00dflich Fusionen und Ver\u00e4u\u00dferungen) und die F\u00f6rderung von Spitzenleistungen im Bereich Innovation ausweiteten. “Schon bald nach meiner Promotion und meinem Eintritt bei Philips lernte ich, dass neue technologische Ans\u00e4tze und Erkenntnisse nicht automatisch in einem etablierten, reifen und bis dahin erfolgreichen Unternehmen ankommen. Die Einbettung von Innovationen in einen umfassenden Ver\u00e4nderungsansatz erwies sich als unerl\u00e4sslich, um das Unternehmen auf die n\u00e4chste Stufe zu heben. Dabei habe ich gelernt, dass Innovation nur gedeihen kann, wenn sowohl die interne Organisation als auch der externe Kontext ausreichend ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n\n\n\n

Entscheidend f\u00fcr die Umsetzung der Ver\u00e4nderungsagenda ist es, so Aalders, “die Menschen mitzunehmen und sie f\u00fcr die vorhandenen M\u00f6glichkeiten zu begeistern”. “Die gegenseitigen Wechselwirkungen zwischen der Technologie, der Organisation, ihren Mitarbeitern und dem Umfeld erfordern ein empfindliches Gleichgewicht. Erfolg oder Misserfolg h\u00e4ngen davon ab, wie diese Elemente aufeinander abgestimmt und integriert werden.”<\/p>\n\n\n\n

Aalders wei\u00df, wovon er spricht. Jahrzehntelang stand er an vorderster Front bei den unz\u00e4hligen Innovations- und Umstrukturierungszyklen, die Philips durchlief. Er war Zeuge der Ver\u00e4u\u00dferungen in den Bereichen Halbleiter, TV und Audio, der Gr\u00fcndung des High Tech Campus und der strategischen Umstellung auf offene Innovation. Seine Arbeit bei Philips und seine Rolle als Vertreter von Philips in der European Foundation for Quality Management (EFQM<\/a>) in Br\u00fcssel haben ihm Einblicke in die F\u00f6rderung von Innovation und den Aufbau organisatorischer Widerstandsf\u00e4higkeit gegeben. Aalders unterstreicht die Notwendigkeit f\u00fcr Organisationen, so zu arbeiten, dass sie nicht nur ihre internen F\u00e4higkeiten maximieren, sondern auch externen St\u00f6rungen widerstehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

\"Ferrie
Ferrie Aalders<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Bosch und BMW<\/h2>\n\n\n\n

Die ersten Schritte zur Aufstellung seiner Theorien unternahm er bei der EFQM, wo er das Gl\u00fcck hatte, nicht nur in die K\u00fcchen gro\u00dfer Unternehmen wie Bosch und BMW, sondern auch verschiedener staatlicher Stellen schauen zu k\u00f6nnen. Das dort entwickelte Modell war zwar n\u00fctzlich, lieferte aber seiner Meinung nach nicht immer die konkreten Werkzeuge, die Organisationen brauchen, um sich tats\u00e4chlich zu ver\u00e4ndern. “Deshalb habe ich mich entschlossen, das Ganze in einem Buch zusammenzufassen – allerdings mit dem Ziel, es praktisch zu machen.”<\/p>\n\n\n\n

Das Buch bietet also ein “Rezept” f\u00fcr Organisationen, um sich zu verbessern und auf die n\u00e4chste Stufe zu heben. Es baut auf dem EFQM-Modell auf und bietet einen detaillierten Ansatz f\u00fcr das Management des Wandels, den Umgang mit dem Informationsmanagement und die Einrichtung eines umfassenderen Unternehmensmanagementsystems. “Ich bin auch konkreter, was die Belohnung und Anerkennung von Mitarbeitern angeht. Wie k\u00f6nnen Sie zum Beispiel die St\u00f6rungen vorhersehen, die bei Ihrem Bonussystem auftreten werden?” Aalders kann es wissen, wenn auch nur aus seiner Erfahrung bei Philips Research. “Dort haben wir das st\u00e4ndig erlebt. Denn das geht so: Man vereinbart im Voraus ein Jahresprogramm mit einer Pr\u00e4mie f\u00fcr bestimmte Ziele, die man im Rahmen dieses Jahresplans erreicht. Aber dann stellte sich pl\u00f6tzlich nach vier Monaten heraus, dass ein Teil eines Unternehmens verkauft worden war. Und das war in Ihrem Plan vorgesehen, wie gehen Sie damit um? Nun, all das kann man vermeiden, wenn man das im Voraus ber\u00fccksichtigt, indem man seine Ziele skalierbar macht.”<\/p>\n\n\n

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How Philips spin-offs outshone the mother company<\/div>
Philips, a Dutch multinational technology company founded in 1891, has spun off many successful companies such as ASML, NXP and Signify.<\/div><\/div><\/div>\n\n\n

Die Organisation mitnehmen<\/h2>\n\n\n\n

Nun, es ist eine Sache, eine solche Vereinbarung zu treffen, aber eine ganz andere, die gesamte Organisation von ihrem Nutzen zu \u00fcberzeugen. Wie bereitet man die Mitarbeiter in einer solchen “exzellenten Organisation” auf eine Zukunft vor, die sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndert? Aalders: “Dann kommen Sie zum Punkt des Ver\u00e4nderungsmanagements. Verschiedene Teilgruppen Ihrer Organisation m\u00fcssen sich in dem, was pr\u00e4sentiert wird, wiedererkennen. Es f\u00e4ngt also schon bei der Kommunikation dessen an. Aber sie m\u00fcssen auch das Gef\u00fchl haben, dass sie etwas dazu beitragen k\u00f6nnen. Und das bedeutet, dass Sie auch die Pflicht haben, daf\u00fcr zu sorgen, dass die von Ihnen aufgestellte Agenda ausgewogen ist. In einer Forschungseinrichtung konzentriert man sich in der Regel sehr stark auf den Inhalt der Programme. Wenn aber zwischendurch eine gr\u00f6\u00dfere IT-Umstellung ansteht oder Sie mit einem anderen Unternehmen fusionieren, und Sie dies in der Agenda nicht sichtbar machen, denken die Leute schnell: “Das muss man ja wohl nicht”. Zeigen Sie also immer das komplette Bild und liefern Sie w\u00e4hrend des Jahres st\u00e4ndig relevante Aktualisierungen, denn nat\u00fcrlich ist alles in Bewegung. Auf diese Weise k\u00f6nnen Sie auch unerwartete Ereignisse in Ihrem Programm ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n\n\n\n

\"Ferry
Ferry Aalders<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Kabinettsbildung<\/h2>\n\n\n\n

Ein interessanter Aspekt von Aalders’ Vision ist seine \u00dcberzeugung, dass diese Grunds\u00e4tze nicht nur auf Hightech-Unternehmen, sondern auch auf Regierungen und andere Sektoren anwendbar sind. “Ich bin sogar \u00fcberzeugt, dass sie bei der Kabinettsbildung helfen k\u00f6nnen. Dort wird n\u00e4mlich auch eine Agenda festgelegt, was wir als Land f\u00fcr die n\u00e4chsten vier Jahre f\u00fcr wichtig halten und wie wir es als Gesellschaft umsetzen wollen.” Er blickt einen Moment lang nachdenklich in die Runde und sagt dann \u00fcberzeugend: “Die Regierung braucht das vielleicht noch mehr als andere Sektoren, vor allem weil die Regierung ein sehr schlechter Innovator ist. Das liegt zum Teil daran, dass der Staat alle B\u00fcrger gleich behandeln will. Und deshalb f\u00fchrt sie Ma\u00dfnahmen viel zu allgemein ein”.<\/p>\n\n\n\n

K\u00fcrzlich sah Aalders ein weiteres Beispiel daf\u00fcr: “Minister Rob Jetten schickt einen Brief an das Parlament, dass er in der Lage sein will, Waschmaschinen hinter den intelligenten Stromz\u00e4hlern der B\u00fcrger abzuschalten, wenn das Stromnetz nicht ausreicht. Die Notwendigkeit daf\u00fcr ist klar, aber nat\u00fcrlich wird man das so nie durchsetzen k\u00f6nnen. Es gibt also eine kammerweite Mehrheit, die sagt: Leute, das werden wir nicht machen. Und das t\u00f6tet sofort die Initiative und die M\u00f6glichkeit, innovativ zu sein. Wenn Sie als Regierung stattdessen sagen: “Leute, wir sehen, dass das Netz \u00fcberlastet ist, wir m\u00fcssen einen intelligenteren Weg finden, um den Verbrauch zu regulieren. Diese Leute k\u00f6nnen sich freiwillig melden. Und dann werden wir sehen, wie wir Strom sparen k\u00f6nnen, indem wir diese intelligenten Z\u00e4hler nutzen, um bestimmte Dinge zu bestimmten Zeiten zu tun. Das kann man lernen, und es muss nur ein paar Monate dauern. Wir sehen, wie viel wir einsparen, und werten die Erfahrungen dieser Leute aus. Und dann machen wir den n\u00e4chsten Schritt. Dann machen wir 50.000 Haushalte. Und sechs Monate sp\u00e4ter machen wir eine halbe Million. Dann hat man einen ganz anderen Prozess. Das hei\u00dft, man kann auch sehr sanft Ver\u00e4nderungen einf\u00fchren, bei denen man sofort sieht, dass alle den Kopf einziehen werden. Das Management von Ver\u00e4nderungen ist ein sehr wichtiges Element in der ganzen Sache. Und ich habe viele Beispiele daf\u00fcr, wie die Regierung das auf so kl\u00e4gliche Weise falsch macht.” Aalders nennt den Stickstoffansatz und die COVID-Politik als typische Beispiele.<\/p>\n\n\n\n

\"Ferrie
Ferrie Aalders<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Innovationskultur<\/h2>\n\n\n\n

Es hat, wie er sagt, alles mit der Innovationskultur zu tun. “Man kann eine Innovationskultur steuern und entwickeln. Wie stellt man sicher, dass man mit den Beteiligten so umgeht, dass sie sich einbezogen f\u00fchlen? Dass sie anfangen, mit Ihnen zu denken. Dass sie sich beteiligen und schlie\u00dflich als eine Art Botschafter f\u00fcr Ihre Innovation fungieren k\u00f6nnen. Man muss wissen, wie man dieses Spiel spielt. Wenn man nicht erkennt, dass diese Innovationskultur sich direkt auf die Qualit\u00e4t und letztlich auf das Ergebnis des Prozesses auswirkt, wird das Ganze sehr m\u00fchsam.”<\/p>\n\n\n\n

Dass es nicht jeder Regierung an einer Innovationskultur mangelt, hat Aalders an einer der Reaktionen bemerkt, die sein Buch nach seiner Ver\u00f6ffentlichung erhielt. “Die kam aus dem K\u00f6nigreich Bhutan<\/a> im Himalaya, einem sehr fortschrittlichen Land, das nicht nur seine wirtschaftlichen Parameter misst, sondern auch, wie gl\u00fccklich die Menschen sind. Und daran orientieren sie sich auch. Um das zu erreichen, f\u00fchren sie unter anderem eine j\u00e4hrliche Integrit\u00e4tsbewertung ihrer Regierungsf\u00fchrung durch. Daf\u00fcr haben sie mein Kapitel 6 verwendet, in dem es um die Belohnung und Anerkennung von Mitarbeitern geht, im Zusammenhang mit der Korruptionsbek\u00e4mpfung und der Gehaltsstruktur. Darauf bin ich stolz.” F\u00fcr Aalders ist es auch ein Signal, dass auch Regierungen mehr mit Boni arbeiten k\u00f6nnten. “Ein Beamter hat ein Gehalt, von dem er gut leben kann und bei dem sich Dienstjahre in Gehaltstabellen niederschlagen, aber damit z\u00fcchtet man keine Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung. Man kann keine Ver\u00e4nderungen herbeif\u00fchren, weil es keine Bonusstruktur daf\u00fcr gibt. Die Arbeit konzentriert sich auf die Ausf\u00fchrung, nicht auf Innovation.”<\/p>\n\n\n\n

Lightyear<\/h2>\n\n\n\n

Eine solche Bonusstruktur muss skalierbar sein, um gut zu funktionieren. “Wenn man dar\u00fcber nachdenkt, mag das sehr logisch klingen. Aber f\u00fcr viele Start-ups ist es noch lange nicht selbstverst\u00e4ndlich, obwohl es genau darauf ankommt. Wenn Sie wachsen und skalieren wollen, m\u00fcssen Ihre Leistungsindikatoren dies unterst\u00fctzen. Wenn das nicht der Fall ist, m\u00fcssen Sie das jedes Jahr neu \u00fcberdenken. Nur wenn diese Parameter skalierbar sind, haben Sie Kontinuit\u00e4t in dem, was Sie von Jahr zu Jahr tun. Mit skalierbaren Leistungsindikatoren h\u00e4tte man das ganze Lightyear-Debakel kommen sehen k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich wurden auch Indikatoren wie die Zahl der Auftr\u00e4ge, der Cashflow, die Zahl der Besch\u00e4ftigten und so weiter betrachtet. Wenn man all diese Indikatoren isoliert betrachtet, schrillen die Alarmglocken vielleicht nicht so schnell. Aber wenn man sie miteinander in Beziehung setzt, sieht man: Moment mal, wir wachsen beim Personal viel schneller als beim Auftragseingang. Oder als unsere Produktionskapazit\u00e4t. Man muss diese Dinge zueinander in Beziehung setzen, um sie sowohl im Zeitverlauf als auch mit anderen Branchen vergleichbar zu machen.”<\/p>\n\n\n

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Lightyear announces leadership change to accompany focus on market introduction of on-board solar charging systems<\/div>
Lightyear, a leading solar and automotive technology company, is preparing for the market introduction of Lightyear\u2019s on-board solar products to the automotive industry with a change in company leadership.<\/div><\/div><\/div>\n\n\n

Da es nicht nur darum geht, nach oben zu skalieren, sondern auch, nach unten zu skalieren, wei\u00df Aalders auch aus seiner Erfahrung bei Philips. “Wenn Sie Teile Ihres Gesch\u00e4fts einstellen wollen, m\u00fcssen Sie auch daf\u00fcr sorgen, dass Sie dies auf effektive Weise tun. Es geht um das gesamte Spektrum der Ver\u00e4nderungen, mit denen man als Organisation zu tun hat. Das gilt auch f\u00fcr eine Regierung. In dem Moment, in dem man feststellt, dass die Bev\u00f6lkerung altert, um nur eine Sache zu nennen, muss man anfangen, dar\u00fcber nachzudenken, wie viele Menschen bald Pflege brauchen werden und wie viele Menschen es gibt, die daf\u00fcr bezahlen oder sie erbringen k\u00f6nnen. Dasselbe gilt f\u00fcr die Pensionsfonds. Wie viele Menschen zahlen in die Rentenversicherung ein, und wie viele Menschen genie\u00dfen sie? Und wenn man das nicht irgendwie verkn\u00fcpft, dann hat man zwar alle m\u00f6glichen Zahlen, aber die sagen immer noch nichts aus.”<\/p>\n\n\n\n

Politik<\/h2>\n\n\n\n

Erschwerend kommt f\u00fcr die Regierungen nat\u00fcrlich noch die politische Realit\u00e4t hinzu. Aalders bedauert, dass selbst die klarsten Indikatoren den politischen W\u00fcnschen weichen m\u00fcssen. “Letztendlich ist die Frage, ob man das Land auf der Grundlage der vorliegenden Informationen regieren will. Es gibt alle m\u00f6glichen politischen Interessen, die die Logik der verkn\u00fcpften Zahlen nicht ber\u00fccksichtigen. Wenn man diese Indikatoren nicht richtig zueinander in Beziehung setzt, kann man sich alle m\u00f6glichen Pl\u00e4ne ausdenken, aber dann nutzt man den Reichtum der vorhandenen Informationen nicht. Eine Tods\u00fcnde. Und unn\u00f6tig.”<\/p>\n\n\n\n

\"Ferrie
Ferrie Aalders<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wie man das machen kann? Aalders wei\u00df wie: “Man setzt sich einen Horizont, man macht eine Agenda, in der sich die wichtigsten Ver\u00e4nderungen auf die eine oder andere Weise widerspiegeln k\u00f6nnen, und sorgt daf\u00fcr, dass man das immer wieder misst und steuert. Und zwar so, dass Sie die Ver\u00e4nderungen, die eintreten werden, bereits antizipieren. Kommunizieren Sie dar\u00fcber so, dass die Parteien, die auf die eine oder andere Weise daran beteiligt sind, mitdenken und mitwachsen k\u00f6nnen.”<\/p>\n\n\n\n

Erkennen von Mustern<\/h2>\n\n\n\n

Was will Aalders mit seinem Buch erreichen? “Ich hoffe, dass es f\u00fcr Menschen in einer Vielzahl von Organisationen n\u00fctzlich sein wird, nicht nur in technikaffinen Unternehmen, sondern in einem viel breiteren Umfeld, einschlie\u00dflich des \u00f6ffentlichen Sektors. Als Umsetzer von organisatorischen Ver\u00e4nderungen und Innovationen habe ich bei meiner t\u00e4glichen Arbeit in sehr dynamischen Organisationen Muster erkennen k\u00f6nnen. Diese Erfahrung m\u00f6chte ich gerne weitergeben, weil sie f\u00fcr viele Organisationen einen Unterschied machen kann.”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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