Es kommt immer \u00f6fter vor, dass mich Hochschulen und Universit\u00e4ten zu einem Gastvortrag oder einem Seminar zu den Themen Scheitern, Fehlerkultur und dem konstruktiven Umgang mit Fehlern in Unternehmen einladen.<\/p>\n
Abgesehen davon, dass das ungew\u00f6hnliche Thema gro\u00dfes Interesse weckt und ich meine StudentInnen dazu einlade, sich konstruktiv mit dem unternehmerischen und pers\u00f6nlichen Scheiten auseinander zu setzen, kommt fast immer auch die Frage auf, ob und wie ein Scheitern verhindert werden kann. Eine einfache Antwort w\u00e4re, einfach nur alles richtig zu machen. Was bedeutet es, alles richtig zu machen? Wie kann das gelingen? Manche meiner Zuh\u00f6rerInnen argumentieren, dass wir mit rationalen oder vern\u00fcnftigen Entscheidungen Fehler und Scheitern verhindern k\u00f6nnten.<\/p>\n
Ist das wirklich so? Der Begriff Rationalit\u00e4t bezieht sich auf ein vernunftgeleitetes, zweckgerichtetes Denken und Handeln, d.h. berechnend, analytisch, logisch, begr\u00fcndet. Rationalit\u00e4t kann man also daran messen, wie angemessen eine Entscheidung ist und wie gut sie begr\u00fcndet ist. Sozusagen als Gegenpol zu intuitiven Bauchentscheidungen. Hilft uns Rationalit\u00e4t wirklich, Fehler und Scheitern zu vermeiden?<\/p>\n
Auf den ersten Blick wird man dem zustimmen. Vernunft und Angemessenheit basieren oft auf einer bestehenden Vorstellung, wie etwas zu sein hat und wie sich unser Umfeld unser Verhalten und unsere Entscheidungen vorstellt. Und so lange wir und innerhalb dieser Erwartungshaltung bewegen, k\u00f6nnen wir auch keine Fehler machen (zumindest keine gro\u00dfen) und auch nicht scheitern. Wir alle haben das in der Schule erlebt.<\/p>\n
Ein zweiter Blick auf den Begriff Rationalit\u00e4t stellt nicht so sehr die Erwartung in den Mittelpunkt, sondern dass wir m\u00f6glichst viele Fakten in einen Entscheidungsprozess mit einflie\u00dfen lassen und damit besser abw\u00e4gen, begr\u00fcnden und Entscheidungen treffen k\u00f6nnen. Es ist sicher richtig, dass eine gute und breite Faktenbasis wichtig ist, um Fehler vermeiden zu k\u00f6nnen. Aber keineswegs ausreichend.<\/p>\n
Eine Vielzahl von gescheiterten Innovationsprojekten und Produkteinf\u00fchrungen k\u00f6nnen das belegen. Einer der gr\u00f6\u00dften Flops der Automobilgeschichte war 1957 die Einf\u00fchrung des Ford Edsel<\/a> auf dem nordamerikanischen Markt. Die Ford Motor Company wollte mit dem Edsel eine Marktl\u00fccke im nordamerikanischen Markt schlie\u00dfen und hat die Markteinf\u00fchrung mit einer f\u00fcr die damalige Zeit ausf\u00fchrlichen und umfassenden Marktforschung vorbereitet. Technisch hatte das Auto eine Reihe von Innovationen, die es auch von dieser Seite attraktiv h\u00e4tten machen sollen. Neben den umfangreichen Marktstudien gab es Mitarbeiterwettbewerbe f\u00fcr die beste Modellbezeichnung. Nichts wurde dem Zufall \u00fcberlassen. Und trotz dieser rationalen Vorbereitung wurde das Auto ein Flop.<\/p>\n Warum? Nat\u00fcrlich k\u00f6nnte man jetzt einwerfen, dass das Marketing trotz der sehr umfangreichen Marktforschung schlecht war, in dem es, noch bevor die Autos bei den H\u00e4ndlern standen, viel zu hohe Erwartungen gesch\u00fcrt hatte, dass der Name ungl\u00fccklich gew\u00e4hlt war, und vieles mehr. Wenn die verantwortlichen Manager damals so rational gehandelt haben, warum sind ihnen dann diese Fehler unterlaufen? Weil Rationalit\u00e4t auch \u00fcberfordern kann. Weil das Management von Ford zwischen tausenden Vorschl\u00e4gen h\u00e4tte entscheiden m\u00fcssen und dann doch den Namen eines verstorbenen Mitglieds der Familie Ford \u2013 Edsel Ford – entschieden hatte, obwohl dieser Name mit Begriffen wie weasel (Wiesel; hinterh\u00e4ltige Person) assoziiert wurde. Weil es so von diesem Fahrzeug so \u00fcberzeugt war, dass es mit seinem Marketing h\u00f6chste Erwartungen weckte, die nur entt\u00e4uscht werden konnten.<\/p>\n Wie kommt es, dass Rationalit\u00e4t und Irrationalit\u00e4t so eng zusammen liegen k\u00f6nnen? Wie kommt es, dass das Top-Management eines Weltkonzerns rational, vern\u00fcnftig und faktenbasiert ein neues Fahrzeugmodell entwickelt, um dann mit irrationalen Entscheidungen, Ignoranz und \u00dcbertreibung wieder alles kaputt zu machen?<\/p>\n Weil wir Menschen nicht rational sind. Daniel Kahnemann hat das in seine Bestseller \u201eSchnelles Denken, langsames Denken\u201c ausf\u00fchrlich dargestellt. Wir Menschen denken und verhalten uns so lange rational, wie es unsere Emotionen zulassen. Und weil wir die Komplexit\u00e4t unserer Umwelt nur unvollst\u00e4ndig rational erfassen k\u00f6nnen und damit immer auch Heuristiken f\u00fcr die Entscheidungsfindung heranziehen. Und weil diese Heuristiken und bewusster Verzicht auf Information die Qualit\u00e4t von Entscheidungen nicht verschlechtern, sondern sogar verbessern k\u00f6nnen.<\/p>\n Meine Antwort auf die Frage meiner StudentInnen, ob sich Scheitern durch Rationalit\u00e4t vermeiden l\u00e4sst, muss ich daher leider immer wieder mit Nein beantworten. Und das ist auch gut so. Scheitern geht weit \u00fcber die Qualit\u00e4t von Entscheidungen hinaus. Scheitern hat etwas damit zu tun, sich in neue, unvorhersehbare Bereiche zu wagen und dabei kalkulierbare, aber unvermeidbare Risiken einzugehen. Wer immer nur das tut, was er aus Gewohnheit schon lange tut, kann nicht erfolgreich sein. Erfolgreiche Menschen sind diejenigen, die bereit sind, Neues zu wagen und dabei Risiken einzugehen. Sie m\u00fcssen dabei zwangsl\u00e4ufig Vorstellungen von Vernunft und Angemessenheit \u00fcberwinden und die vermeintliche Sicherheit durch Rationalit\u00e4t und Vernunft hinter sich lassen. So gesehen sind Erfolg und Scheitern zwei Seiten ein und derselben Medaille.<\/p>\n Die Ford Motor Company hat mit dem Edsel circa drei Milliarden USD (heutiger Wert) Verlust gemacht. Gleichzeitig war das Scheitern des Edsels die Geburtsstunde des Ford Falcons, einer der l\u00e4ngsten Erfolgsgeschichten des Unternehmens.<\/p>\n \u00dcber diese Kolumne:<\/strong><\/p>\n In einer w\u00f6chentlichen Kolumne, die abwechselnd von\u00a0Bert Overlack<\/strong>, Mary Fiers, Peter de Kock, Eveline van Zeeland, Lucien Engelen, Tessie Hartjes, Jan Wouters, Katleen Gabriels und Auke Hoekstra geschrieben wird, versucht Innovation Origins herauszufinden, wie die Zukunft aussehen wird. Diese Kolumnisten, gelegentlich erg\u00e4nzt durch Gast-Blogger, arbeiten alle auf ihre Weise an L\u00f6sungen f\u00fcr die Probleme unserer Zeit. Damit es morgen besser wird.\u00a0Hier sind alle vorherigen Episoden<\/a>.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Es kommt immer \u00f6fter vor, dass mich Hochschulen und Universit\u00e4ten zu einem Gastvortrag oder einem Seminar zu den Themen Scheitern, Fehlerkultur und dem konstruktiven Umgang mit Fehlern in Unternehmen einladen. 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